VAN AANBOD NAAR VRAAGGERICHT WERKEN
Aanleiding (why)
Als je vanuit de klant redeneert blijkt er een ander type vraag te ontstaan, bleek bij deze zorgorganisatie voor ouderen. En bij dit andere type vraag blijkt een ander type aanbod noodzakelijk: de arts is niet langer leidend bij het bepalen van de vraag en het aanbod. Dit lijkt eenvoudig maar het heeft geleid tot een enorme cultuurverandering binnen de organisatie. In het verlengde van deze paradigmaverandering is de medische dienst grondig veranderd van opzet en samenstelling. De coördinerende rol van de artsen is overgenomen door de locatiemanagers. De ervaring leert dat men vooral veel verpleegkundig specialistische expertise en niet zozeer medisch inhoudelijke kennis nodig heeft om optimaal in te spelen op de wensen van de klanten. De vraag is hoe dat te organiseren.
Doel (what)
Een structuur/werkwijze die recht doet aan de overgang van aanbodgerichte naar een vraaggerichte wijze van werken, waarbij men recht doet aan de constatering dat men vooral veel verpleegkundig specialistische expertise en niet zozeer medisch inhoudelijke kennis nodig heeft om optimaal in te spelen op de wensen van de klanten.
Hoe (how)
De nieuwe opvattingen over de werkwijze leiden er toe dat ‘traditionele’ verpleeghuiszorg naar de thuissituatie wordt verplaatst. Hierbij worden zoveel mogelijk de sociale netwerken van de klant in kaart gebracht en geactiveerd. Een belangrijk onderwerp binnen de pilots is het in kaart brengen van het traject thuis -> verzorgingshuis -> verpleeghuis en de vraag welke indicatoren binnen dit traject bij de overgang van de ene naar de andere fase een rol spelen. Een ander onderwerp is het One Stop Shopping model binnen het Anderhalvelijnscentrum van de Anderhalvelijnszorg. Alle expertise is in dit Anderhalvelijnscentrum geconcentreerd. Het Anderhalvelijnscentrum richt zich op de fysieke en somatische problematiek van ouderen, preventie richting gezonde ouderen doet aan onderzoek en opleidingen. De vrijwilligers hebben een professionaliseringsslag doorgemaakt.
Ervaringen
- De bestuurder en het managementteam functioneren als een hecht team en worden gedreven door dezelfde passie.
- De organisatie is naar buiten gericht en past zich voortdurend aan aan de veranderende realiteit.
- Medewerkers hebben vrijheid van denken (‘out of the box’) en er is ruimte voor verandering ook als de strategie eenmaal is vastgesteld.
- Goed leren omgaan met de financiële en politieke kaders omdat nieuwe ideeën en concepten makkelijk hiertussen klem kunnen komen te zitten.
- Men moet een goede combinatie hebben van resultaatgerichtheid en empathisch leiderschap.
- De klantgerichtheid (de klant echt centraal met daarbij het verlaten van het medisch model) en het organiseren van de stakeholders om e klant heen.
- De kracht en het gezag van het project wordt bepaald door de afhankelijkheid van andere organisaties in het netwerk.
- Kosten gaan voor de baten uit.
- Je moet voor dit soort veranderingstrajecten een lange adem hebben.
- Je moet werken met een solide businessplan en het kan handig zijn de nieuwe activiteit in een aparte rechtspersoon onder te brengen.
- Je moet duidelijk focus houden, teveel innovatie verstrooit de aandacht.
Reflectie
De organisatie heeft met succes de overgang gemaakt van een organisatie opgebouwd in structuren en systemen, uitgaande van het (aanbod uit het) medisch model, naar een model waarin de processen en de vraag van de cliënt centraal staan. Dit houdt in dat op een groot aantal punten – cultuur, structuur, werkwijze et cetera - veranderingen moeten worden aangebracht.