HET GILDEMODEL

 

Aanleiding (why)

Binnen deze MEE - organisatie (en vergelijkbare organisaties) doet zich het fenomeen voor dat medewerkers op operationeel niveau eigenlijk in principe stand alone kunnen werken en medeteamleden niet per se nodig hebben voor het behalen van resultaten bij hun cliënten. Om teamgevoel en teamcohesie te creëren moeten ze op een andere wijze worden aangesproken, namelijk op organisatiedoelen als kennis op niveau houden en kennisuitwisseling.

 

Doel (what)

Men wilde een besturingsmodel dat enerzijds de medewerkers veel vrijheid gaf en anderzijds zorgde voor binding met het groter geheel van de organisatie. Het Gildemodel biedt dit.

 

Hoe (how)

In de loop der jaren heeft het Gildemodel inhoud en vorm gekregen. Teams hebben de nodige regelruimte gekregen en de regiomanagers zijn eindverantwoordelijk voor de teamprestaties, zij geven aan wat zij van de teams verwachten, stellen de kaders vast, faciliteren de teams en bewaken de voortgang.

 

Kennis en expertise in teams is opgebouwd rondom portefeuilles. Elke portefeuille kent een portefeuillehouder, die verantwoordelijk is voor de activiteiten die uit zijn portefeuille voortvloeien, het team is gezamenlijk verantwoordelijk voor het totaal aan portefeuilles. Door geregeld van portefeuille te wisselen wordt de kennis en expertise over de medewerkers verspreid, krijgen de medewerkers een breed profiel en voorkom je specialisaties en onderlinge afhankelijkheden. Op de jaarlijkse Gildemodelbijeenkomst vindt de (her)verdeling van de portefeuilles plaats, aanvankelijk elk jaar, later ook een keer per twee jaar.

 

De competenties van de teams en de medewerkers zijn van groot belang in het Gildemodel, hiervoor is een aparte aanpak ontwikkeld. Op de jaarlijkse Gildemodelbijeenkomst komen allerlei zaken aan de orde die door de portefeuillehouders  in een  ‘Plan van aanpak’ voor hun respectievelijke portefeuilles en een ‘Kennisplan’ voor het gehele team worden neergelegd.

Op basis van de verschillende plannen van aanpak per portefeuille en het kennisplan wordt er door de regiomanager en de portefeuillehouders een Teamjaarplan opgesteld. Na bespreking in het team start er een PDCI-cyclus[1] met tussentijdse rapportages die uiteindelijk weer uitmonden in een evaluatie op de Gildemodelbijeenkomst.

 

Ervaringen

• het Gildemodel zet een structuur neer die de medewerkers de mogelijkheid biedt zich aan elkaar te binden en te socialiseren in de vorm van kennisdeling op allerlei terreinen.
• het Gildemodel is op zich geen garantie voor succes: je moet voor de introductie van dergelijke modellen de tijd nemen, het is een langdurig, incrementeel proces dat voortdurend aandacht en begeleiding vereist, ook na jaren.
• teams zijn langzamerhand in het Gildemodel gegroeid: ze voelen zich eigenaar van het proces en de elementen.
• het werken met portefeuilles en een portefeuilleverdeling per team maakt dat de ontwikkeling van het team goed kan worden gevolgd. Op basis hiervan kan men een team geleidelijk meer ruimte geven voor eigen verantwoordelijkheden.
• het consequent doorlopen van de PDCI-cyclus levert telkens weer nieuwe inzichten en bijstellingen op.
• de mate waarin het team kan omgaan met de veranderende rol van/relatie met de regiomanager (met de nieuwe vrijheid durven omgaan) is mede bepalend voor het succes.

 

Reflectie

Dit is een mooi voorbeeld van welke checks & balances je moet inbouwen om te komen tot een model dat recht doet aan de situatie: medewerkers die eigenlijk stand alone werken maar die je om allerlei redenen wel aan de organisatie wil binden zonder dat dit boeien wordt. En dit ook moet volhouden en voortdurend moet aanpassen.

 

[1] De plan-do-check-improve (of act) cyclus heeft William Edwards Deming ontleend aan de verbetercirkel van zijn leermeester Walter Sheward.