VAN KLASSIEKE ORGANISATIE NAAR KENNISCENTRUM
Aanleiding (why)
Om met een autistische stoornis in geheel Nederland te bereiken stond het Leo Kannerhuis voor de keuze zich door het hele land te vestigen of haar kennis op een andere wijze te verspreiden. Daarvoor diende het Leo Kannerhuis tot een kennisorganisatie met een profiel dat door andere partijen wordt gerespecteerd.
Doel (what)
Het doel was om vanuit de pragmatiek van alle dag te komen tot een organisatie waarin innovatie een van de kernactiviteiten is die wordt herkend en erkend door andere partijen.
Hoe (How)
Men koos voor een fasegewijze aanpak waarbij men in eerst instantie sterk pragmatisch was ingericht: men speelde zoveel mogelijk in op de geboden kansen en pakte problemen voor autisten aan op het terrein van school en werk. Het Leo Kannerhuis wist rondom deze onderwerpen spraakmakende projecten neer te zetten, gefinancierd op basis van subsidies uit allerlei sectoren alsmede de provincie en Europa. Toen men eenmaal op deze wijze de uitgangspositie had verstevigd, kon men de stap naar de tweede fase maken en het innovatieproces meer gestructureerd aanpakken.
In deze tweede fase werd het kennisprofiel van het Leo Kannerhuis methodisch verder uitgebouwd op basis van de aanwezige kennis bij de medewerkers. Op deze wijze heeft het Leo Kannerhuis zich geëvolueerd tot kennispartij voor andere (zorg)organisaties. De kennis van het Leo Kannerhuis wordt verspreid door middel van een franchiseconstructie: andere partijen kunnen als franchisenemer gebruik maken van de methoden en technieken van het Leo Kannerhuis.
Ervaringen
Durf naar buiten te kijken.
- Zoek naar overeenkomsten bij de partners van innovatieprojecten.
- Investeer in projecten die aansluiten op de vraag uit de markt.
- Deel de vruchten van innovatie met anderen (er is immers sprake van maatschappelijk kapitaal dat wordt ingezet) en voorkom claimgedrag.
- De organisatie moet leren om oude zaken af te bouwen en nieuwe samen op te pakken; dit is voor professionals vaak lastig.
- Innovatie moet een doordacht, georganiseerd proces zijn.
- Daarnaast moet er voldoende support op het niveau van de Raad van Bestuur zijn.
Meer algemeen kan worden gesteld dat bij innovatie veel afhangt van leiderschap, met als elementen:
- Visionair leiderschap: je moet je organisatie zo neerzetten dat mensen het leuk vinden om zich aan je te verbinden en je te volgen.
- Dienend leiderschap: je moet andere mensen succesvol durven laten zijn.
- Je moet als leider geen angst hebben voor slimme mensen en niet bang zijn voor het voelen van de hete adem van hen in je nek. Je moet genereus zijn in het delen van de successen en je moet dit ook regisseren: succesvolle medewerkers het podium durven geven waar ze recht op hebben.
Reflectie
Het Leo Kannerhuis is een prachtig voorbeeld van een organisatie die zich in de loop der tijden heeft ontwikkeld van een productieorganisatie naar een concept- en kennisorganisatie. Ze laat zien hoe je van innovatieprojecten door kunt groeien naar een organisatie waarin innovatie de kernactiviteit is en de productiedimensie tevens dient als omgeving waarin nieuwe methoden en technieken kunnen worden toegepast. Met de franchiseformule weet de organisatie anderen aan zich te binnen, maar wordt ze ook verplicht om voorop te blijven lopen.